“非典型央企”的完全競爭術

藍星的國際并購屢獲成功，引起理論界關注。不久前，一位業內資深人士與任建新有一次深入的交談：

問：有人說，中國化工不太像國有企業，您怎么看？

答：可我們就是國有企業呀！說我們不像國有企業，原因可能是我們更像是給自己干活。拿藍星集團來說，20多年前不過是蘭州化工機械研究院的一個小企業，而如今徹底融入到中國化工集團這樣一個大型國企里。我們是從1萬元起家辦起來的，我們的每一步，都必須全力以赴，所以藍星的核心價值觀是“事在人為”。不是我們狂妄，而是　別無他路。

問：我國的一些大型央企多少有點壟斷的性質，但您常說中國化工是一個完全競爭型企業，依據是什么？

答：競爭是市場經濟的天然屬性。我們是完全競爭型企業，即從一開始就是靠競爭起家的，不找“市長”專找“市場”。有人說，今天的中國全社會都在競爭往高處跑。這沒錯，但我認為賽跑者有兩種人，一種人是背著板凳在跑，在競爭中找制高點也找到了自己的位置；另一種人是只往上跑但自己沒有背著板凳，板凳總想讓政府幫助他們背，因此他們即使能到達制高點也不會有自己的位置。

拿中國化工來說，公司是在中國加入WTO的背景下組建的，組建的目的就是要聯合起來應對入世后的機遇與挑戰，更好地參與競爭。我們從一開始就是個完全競爭型企業。在世界經濟一體化浪潮洶涌澎湃的今天，只有完全競爭型企業才能應對市場經濟的風浪，才具有生命力和成長性。不是我們喜歡競爭，而是非競爭不可。競爭就是優勝劣汰，就是按市場規律配置各種資源，就是追求利潤的最大化。

問：為了實現跨國并購，中國化工做過哪些準備？

答：在很早的時候，我就提出過抓好“五項工作”，即減員、減債、改革、發展和國際化經營。減員、減債就是要盤活接手的一些老化工企業的資產，調整負債結構；改革、發展就是建立現代企業管理體制和運行機制，通過改造擴大原有裝置的規模，形成發展化工新材料的競爭優勢；國際化經營就是堅持“引進來，走出去”，主動參與國際化合作和競爭。這五項工作是有深刻聯系的，減員、減債和改革、發展其實就是在為中國化工的國際化經營以及跨國并購做準備。

問：您認為中國化工在參與國際并購中的經驗和優勢有哪些？

答：在國際并購方面，我們的目標是“買得來、管得了、干得好”。以合適的低價格“買得來”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，這要求我們要想辦法提高被并購海外企業的經濟效益，發揮協同效應，擴大國際影響。我認為，國際并購不能僅想著一方獲利，而是雙方的共贏。西方化工體系已經非常成熟，它們尋求可持續發展唯一的方法就是轉移到發展中國家，而這里，最好的選擇無疑就是中國。

問：中國化工全資并購的4家海外化工企業，現狀如何？

答：通過國際并購，我公司獲得了國內尚處于空白的完整的蛋氨酸生產技術及產業基礎；以較低成本獲得了澳洲最大的乙烯、聚乙烯裝置及生產資源；有機硅單體整合國內外生產能力達到世界第三位，并且利用羅地亞技術開始國內空白的有機硅下游深加工產品的開發和本土化；高吸水性纖維生產技術及產業基礎具備了向國內轉移的條件。

同時，通過企業文化融合、治理結構改善、管理層激勵、外派高層管理者、規劃與市場協同等一系列措施，被并購的4家海外企業的生產經營均實現了高速增長，管理層和員工工作熱情高漲，實現了國際并購“買得來、管得了、干得好”的預期目標；并通過資源整合，為下一步引進投資者、進軍資本市場打下基礎，前瞻性地預留了“拿得進、退得出、賣得高”的空間。最近的數據顯示，這4家公司2006年的總銷售收入為147億元，利潤為7.4億元，預計今年的銷售收入和利潤將增加15%以上。（來源：環球人物 編輯：肖亭）