不搞壟斷不吃偏飯，央企如何立足

不搞壟斷、不吃偏飯，央企如何立足？央企中唯一的“雙料”董事長宋志平坦言——

央企市營，為國企改革探新路

圖為中國建材集團、中國醫(yī)藥集團董事長宋志平。 齊殿斌攝

宋志平，中央企業(yè)中唯一的“雙料”董事長，同時擔任中國建材集團與中國醫(yī)藥集團的董事長。在他手中，中國建材10年間從一個營業(yè)收入20億的小公司，發(fā)展到世界500強企業(yè)、全球第二大建材集團，其快速推動中國水泥行業(yè)整合的管理經(jīng)驗還入選了哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫。值得一提的是，他以外部董事身份出任董事長的中國醫(yī)藥集團過去3年間營業(yè)收入增長了3倍。

這兩家企業(yè)的成功，固然展示了一個企業(yè)家的才華和作為，但更值得人們注意和思考的是，它們展示了在充分競爭領(lǐng)域里央企的市場化改革的道路。這樣一條道路被宋志平升華為四字理論：“央企市營”。

“央企市營”是實踐的升華

“一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化”

記者：央企市營不是一個出自文件或者教科書的理論，從字面上看，這個理論就是央企+市營，它的內(nèi)涵是什么？

宋志平：“央企”是我們的屬性，從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：第一，要保持國有控股地位不動搖，堅持黨組織政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)主人翁地位。第二，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。第三，在發(fā)展過程中，積極地承擔政治責(zé)任、社會責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任。第四，要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，有高額的回報，為國家保值增值，為社會創(chuàng)造財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。

“市營”是我們的經(jīng)營模式和經(jīng)營方法，包括五點內(nèi)涵，央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

記者：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強企業(yè)競爭能力，這都是幾十年國有企業(yè)改革的題中應(yīng)有之義，您為什么能用四個這么簡單易懂的字來高度概括？

宋志平：這四個字來自我們的實踐，是我們對中國建材的成長模式的概括。

一提到央企，不少人就會想到壟斷、吃偏飯等等，事實不是這樣。這些年，央企已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

十年前，中國建材在市場中打了敗仗，資不抵債，財務(wù)室都被貼了封條。建材是充分競爭的市場領(lǐng)域，沒人再給我們資本金，也沒有人給我們特殊的保護，銀行從專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化之后，我們失去了最后的資金依靠，完全成為自負盈虧的市場主體，接受市場優(yōu)勝劣汰的嚴酷選擇。當時我們痛定思痛，果敢地邁向市場，用市場的規(guī)則改造自己，同時按照市場化的方式推進聯(lián)合重組，吸納了480余家民營、外資、地方國企等多種不同所有制企業(yè)，退出218家劣勢企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模調(diào)整。

到今年6月份，中國建材總資產(chǎn)已達2400多億元、員工13萬人，在世界500強中排名365位。能成為市場中的佼佼者，靠的既不是壟斷也不是吃偏飯，而是“央企市營”：用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強，在市場化過程中完成了再造和重生。

再看國藥集團，3年前銷售額400多億元，到2011年就超過了1200億元，今年預(yù)計完成銷售額1600億元。這么快的增長，靠的是壟斷嗎？靠的是非市場化的東西嗎？坦率地說，不是。完全是靠市場化運作，就是“央企市營”。