不搞壟斷不吃偏飯，央企如何立足

“央企市營”不是央企私有化

“我們說‘央企市營’，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業要市場化經營，走一條市場化道路”

記者：如何解決國有企業改革面臨的種種問題，很多人都提出了解決方案，有些人甚至主張國有企業全面“私有化”，您主張央企市營，并認為“充分的市場化”是央企近些年來取得快速成長的內因，這會不會被理解為另一種私有化？

宋志平：我把中國建材的成長模式概括成“央企市營”，不是央企私營，而是中央企業要市場化經營，走市場化道路。

“央企”是我們的屬性，這一屬性在市場化經營中首先是通過央企控股的多元化產權結構來體現的。

企業做大了，產權就要多元化。純粹的國有產權，或者純而又純的家族企業單一產權，都有弊端。現在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進，向上市公眾化邁進。但又和普通的企業公眾化不同，國家控股要當第一大股東，可以絕對控股，也可以相對控股。制造凡爾賽宮玻璃的全球第一大建材公司法國圣戈班有360年的歷史了，開始是皇家所有，后來是國有公司，再后來成為上市公司，經歷了從皇家到國有、再到公眾化上市的過程。央企也是這樣，通過引進戰略投資、社會資本投資，通過上市，實現公眾化和產權多元化。

現代產權理論證明，多元化產權比單一化產權管理更科學、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，國有資本的控制力沒有改變。

國資委前不久發布了落實“新36條”的14條實施細則，其中提到建立現代產權制度，我的理解就是建立多元化股份制，將民營資本引入央企、實現國有資本在市場中的合理流動。

但是，央企市營所倡導的央企控股的產權多元化，絕不是要搞全面的私有化，私有化不是、也不應該作為央企市場改革的選項。

“央企市營”的核心是市場化

“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。央企經理人要從市場中來，內部機制也要市場化”

記者：我們理解，央企市營的本質是公有制與市場經濟的融合，除了在產權結構的層面外，在企業管理經營等各個層面怎么理解和實現“市營”？

宋志平：除了央企控股的多元化產權結構，“市營”的內涵還包括規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。

公司治理的核心是董事會，中國建材和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規范的董事會運作體系。董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。現在，國資委并不審批每一家央企的投資項目、投資決策，而是主要進行資產層面的監管，行使出資人的權力。央企主業之內的項目都由董事會決定，這樣就把出資人和企業、政府和企業分開了。

國資委現在推行的董事會建設引入了外部董事。外部董事的進入，使公司決策機構發生變化，內部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。像中國建材和國藥集團都是外部董事占多數。國藥集團是9名董事，其中6名是外部董事，中國建材是11名董事，其中6名是外部董事，并且兩家董事會外部董事中各有一名從國際化公司聘請的外籍人士。

為什么一個規范的、國際化的董事會至關重要？我舉一個例子：新加坡淡馬錫也是國有企業，但全世界都認為它是市場化的公司，因為淡馬錫董事會由十幾個人組成，只有兩人是所謂的內部董事，剩下的全是社會精英，大都是國際化人士。這意味著把國家公司的董事會交給全球最優秀的人來決策，國家只享受出資人和作為股東應有的權利。